Carp*

De Nederlandse manager mist een gestructureerde aanpak. Doelstellingen ontbreken, en als ze er wel zijn is een gedegen stappenplan zelden te vinden. Een manager laat zich onvoldoende afrekenen op resultaten en wordt niet getoetst op zijn toegevoegde waarde voor het bedrijf.

Organisaties worden geremd in hun ontwikkeling door de wildgroei aan managers in ons land. Zeker nu de toenemende internationale samenwerking en de crisis –het gebrek aan- capaciteiten van managers blootlegt. Dit vraagt om een andere houding van managers. Zij kunnen zich niet meer verschuilen achter de traditionele organisatiestructuren en moeten structuur aanbrengen in hun werk. Nog te vaak regelt de ‘bevriende oom’ de aanstelling van een manager. Het old boys network staat teveel centraal. Managers worden geselecteerd op prestaties uit het verleden. Dit is geen garantie meer voor resultaten in de toekomst. Een manager moet vanuit de totale organisatie, op basis van heldere doelstellingen zijn kwaliteiten uiteen zetten. Ook niet-werkgerelateerde eigenschappen zijn van belang.  Hij (of zij) moet laten zien te beschikken over een mensgerichte benadering en inspirerende/coachende eigenschappen, naast authenticiteit en ondernemerschap. Een kwaliteitsslag is daarom nodig om managers effectiever te maken.

Een eerste stap op weg naar het verbeteren van de kwaliteit, is managers onderwerpen aan een scherp intakegesprek waarin kwaliteitsnormen aan de orde komen. Voor de manager moet het gewenste gedrag vervolgens worden vastgelegd in een ‘Code van Aanstelling’ om de kwaliteit ook daadwerkelijk te kunnen toetsen. In deze Code wordt ook de klik met het team en de organisatie opgenomen. Verder dienen managers meer aan regelmatige zelfreflectie te doen. Door een schaduwmanager of personal coach erbij te betrekken wordt er voortdurend een spiegel voorgehouden. Dit zorgt voor de verplichting om knelpunten te bespreken en op te lossen. Intervisie is een mooi middel om regelmatig met collega’s te overleggen of elkaar te toetsen. Verschillende individuele tekortkomingen kunnen managers bij elkaar opmerken. De kans op een fout of tekortkoming wordt kleiner en het bijsturen van het eigen werk eenvoudiger.

De manier van intervisie moet wel passen bij de manager. Aspecten als ethiek, houding, strategie en bekwaamheid staan centraal. Dankzij een vaste structuur van eens in de drie maanden is het mogelijk om meer diepgang te bereiken dan tijdens een gebruikelijk werkoverleg. Hierdoor krijgt de manager voortdurend een spiegel voorgehouden wat hem zowel zakelijk als persoonlijk laat groeien.

Daarnaast moeten managers meer rouleren binnen een organisatie, om met een frisse blik naar het werk te blijven kijken. Kortere contracten en elke vijf jaar een ‘sabbatical’ van drie tot vijf maanden voor iedere manager, voorkomt vastroesten in ongewenste patronen.  Op deze manier tillen we het niveau van managers naar een hoger plan. Zeker in tijden van crisis is dit voor bedrijven en vooral managers van levensbelang.

Ron Steens is voorzitter van de Raad voor Interim Management, de brancheorganisatie voor de toonaangevende Interim Management bureaus. Harry Gundlach is voorzitter van het IM-Register, het keurmerk van de Interim Management branche.